HERRAMIENTAS GERENCIALES: USOS, BENEFICIOS Y DIFICULTADES EN SU
IMPLEMENTACIÓN EN ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA POPULAR Y
SOLIDARIA

MANAGEMENT TOOLS:
USES, BENEFITS AND DIFFICULTIES IN ITS IMPLEMENTATION IN SOCIAL AND
SOLIDARITY-BASED ECONOMY ORGANIZATIONS

RESUMEN

El
objetivo de esta investigación es determinar los tipos herramientas
gerenciales, sus beneficios y dificultades de adopción en las empresas. Para
ello fueron encuestadas 60 organizaciones de economía popular y solidaria de
los sectores de comercio, manufactura y servicios. Los resultados muestran que
el análisis financiero, la planificación estratégica, la lluvia de ideas y el
FODA, son las herramientas de gestión más utilizadas por este tipo de
organizaciones. A diferencia de lo encontrado en la literatura, el FODA no
ocupa la primera posición de preferencia y uso. En relación a los beneficios de
implementación de este tipo de instrumentos, estas organizaciones las usan para la detección de nuevas oportunidades
de negocio, la solución de problemas estratégicos y el desarrollo de procesos
de mejora continua. Además, las dificultades en su implementación fueron la
falta de recursos financieros, falta de tiempo para capacitación y bajo nivel
de conocimientos en áreas de tecnología.

Palabras-clave: Herramientas
gerenciales. Beneficios empresariales. Barreras de implementación.

ABSTRACT

The objective of this
research is to determine the types of management tools, their benefits and
adoption difficulties. Sixty social and solidarity-based economy organizations of
commerce, manufacturing and services were surveyed. The results show that financial
analysis, strategic planning, brainstorming and SWOT are the most used. Unlike
what is found in the literature, the SWOT does not occupy the first position in
preference and use. The benefits of its implementation were the detection of
new business opportunities, the solution of strategic problems and the
development of continuous improvement processes. In addition, the difficulties
in its implementation were the lack of financial resources, lack of time for
training and low level of knowledge in technology areas.

Key-words: Management tools. Business benefits. Implementation barriers.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones, además de poseer
estrategias correctamente definidas, necesitan métodos, técnicas,
procedimientos y conocimientos para cumplir con sus objetivos de corto, mediano
y largo plazos.  Según Phaal, Farrukh, & Probert (2006) existen
diferentes herramientas, técnicas, procedimientos, modelos y frameworks para gestionar eficientemente las
empresas. En promedio, el número de herramientas utilizadas por las empresas
son 17 (CETINDAMAR; WASTI; BEYHAN, 2012). La aplicación de tal o cual
herramienta dependerá del tipo de organización y del problema a resolver (QEHAJA;
KUTLLOVCI; PULA, 2017). No obstante, las herramientas de gestión deben cumplir
tres condiciones fundamentales. Primero, ser prácticas, necesarias para apoyar
las decisiones y acciones de gestión; segundo, ser procedimentales, para
combinar herramientas y técnicas que aborden problemas comerciales específicos;
y tercero, ser frameworks,
para guiar en el análisis de gestión de tecnología, basados en principios
teóricos bien fundamentados (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2006).

Independiente del tipo de herramienta
que la empresa implemente, sea de gestión, de calidad u otras; tal adopción
impactará positivamente en el desempeño y eficiencia de la organización (QEHAJA,
2017). Según Ahmed y Hassan (2003), las empresas
que utilizan herramientas de gestión de calidad por un amplio período de tiempo
pueden obtener mejor desempeño que aquellas con menos tiempo de
implementación.  Sin embargo, la cantidad
de herramientas implementadas no es un factor que optimice el desempeño en la
empresa; como lo indican Cetindamar et al.,(2012) , no se observa una relación
entre la rentabilidad de la empresa y el número de herramientas
implementadas.  Es decir, las empresas no
deben adoptar herramientas por moda o por el simple hecho de pensar que a mayor
cantidad, mejor resultado.  Es necesario evaluar
si la empresa está en capacidad de acoger esta nueva tecnología en función de
las habilidades y conocimientos de sus funcionarios (CETINDAMAR; WASTI; BEYHAN,
2012).

Investigaciones sobre herramientas
gerenciales se han focalizado en temas como los tipos de herramientas más
usados por las empresas, los motivos para su adopción, los problemas en su
implementación y uso, y los beneficios generados en las firmas. Por ejemplo, Ahmed & Hassan (2003) investigaron el
estado de aplicación de herramientas de gestión de calidad en pequeñas y
medianas empresas; los resultados revelaron que la falta de análisis metódico
en la aplicación de las herramientas es una debilidad en ese tipo de empresas. Phaal et al. (2006) analizaron la practicidad y la aplicación de herramientas
de gestión y tecnológicas; en esa misma línea Nedelko,
Potocan, & Dabić (2015) examinaron las relaciones entre el uso
actual y futuro de herramientas gerenciales. Cetindamar
et al. (2012a) estudiaron 52 empresas turcas de electrónica y maquinaria
para determinar qué herramientas de gestión tecnológica se utilizaban en la
práctica, qué determinaba su uso y si afectaba el rendimiento de los usuarios.
Los resultados mostraron que existe una relación significativa y lineal entre
el grado en que las empresas han alcanzado sus objetivos de crecimiento y el
número de herramientas y técnicas utilizadas; sin embargo, en esta relación no
se observa la rentabilidad de la empresa ni la cantidad de herramientas y
técnicas usadas.

Boikanyo, Lotriet,
& Buys (2016) investigaron en qué medida se utilizan
herramientas de gestión en 300 empresas de sector minero de África del Sur; los
resultados indican que más de la mitad de los encuestados no tienen
herramientas de gestión que proporcionen información en tiempo real para el
desarrollo de sus actividades. Pawliczek et al. (2015)
analizaron el impacto económico de 15 herramientas gerenciales en 677
empresas checas y eslovacas; los resultados mostraron que Kaisen,
Six Sigma, MBO y Lean
Management, son las herramientas que más influyen positivamente el impacto
económico en las empresas. Fanelli, Lanza, &
Zangrandi (2017) investigaron cómo la adopción de herramientas de gestión
mejora el rendimiento de la calidad en la atención médica de hospitales
italianos; los resultados indican que la aplicación de herramientas de gestión
de calidad sirven para mejorar la profesionalidad clínica de los hospitales.

Qehaja (2017) y Qehaja et al. (2017) mediante un
meta-análisis del uso de herramientas de gestión del periodo 1990 a 2015,
concluyeron que las herramientas más usadas son: análisis FODA, Benchmarking,
análisis PEST, análisis “What if”, establecimiento de Visión y Misión, análisis de
Porter, análisis financiero de negocios, análisis de factores críticos de éxito,
análisis de costo-beneficio y satisfacción de consumidor. Nouri & Soltani (2017) investigaron las herramientas de gestión más
importantes en empresas iraníes en relación a su uso, importancia y
satisfacción; los resultados indican que las herramientas más usadas son:
establecimiento de la Misión y Visión, análisis FODA, análisis costo-beneficio,
Core Competences, análisis financiero,
factores críticos de éxito, TQM, análisis de precios, análisis de Stakeholders y Benchmarking.

Precisamente
existe una gran variedad de técnicas y herramientas de gestión que las
organizaciones pueden adoptar. La decisión de adopción estará condicionada en
función de: a) el tamaño de empresa, b) la actividad que desempeña, c) el
problema a resolver, d) el grado de implementación –toda la organización o en
un área específica–, e) el nivel de capacidades que posee –de conocimiento y
económicas–, f) el nivel de compromiso de los miembros de la empresa, y g) el
tipo de beneficio esperado (AHMED; HASSAN, 2003). Existen pocas evidencias en
la literatura que discuten respecto a los patrones de uso de herramientas de
gestión en diferentes áreas de la empresa y examinan las razones para las
diferencias en el uso (NEDELKO; POTOCAN; DABIĆ, 2015).  En esa misma línea, Qehaja et al. (2017) consideran que las investigaciones
relacionadas con el uso de herramientas de gestión estratégica no han sido
suficientemente discutidas por académicos y gestores.

En base a ese contexto, el objetivo de esta investigación es identificar
los tipos de herramientas gerenciales más utilizadas por las organizaciones que
forman parte del sistema de la economía popular y solidaria, concentrando nuestro
estudio en aquellas organizaciones donde sus integrantes, individual o
colectivamente, organizan y desarrollan procesos de producción, intercambio,
comercialización (…) y consumo de bienes y servicios, para satisfacer
necesidades y generar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad,
cooperación y reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano como
sujeto y fin de su actividad, orientada al buen vivir, en armonía con la
naturaleza, por sobre la apropiación, el lucro y la acumulación de capital (ASAMBLEA
NACIONAL DEL ECUADOR, 2014).  El estudio
de este tipo de organizaciones es importante porque en el Ecuador se evidencia
su rol de inclusión económica y social, así como su carácter distributivo y
redistributivo. Entre el 2012 y 2016, el número de organizaciones, tanto del sector financiero como del
sector no financiero, registradas en la SEPS pasó de 6.016 a 9.139, es decir un
crecimiento del 52%, cubriendo todo el territorio nacional con la presencia de
más de 214.000 socios o asociados en el sector no financiero y cerca de 5
millones en el sector financiero, que tomaron la opción de compartir sus
valores y principios, y de ejercer, en el mismo, su derecho al trabajo y a
mejorar sus condiciones de vida, los datos demuestran, no solo la capacidad de
inclusión económica social, sino también, la de distribución y redistribución
de la riqueza (JACOME et al., 2016). Además, es importante comprender que si bien las herramientas y técnicas son esenciales para
gestionar profesionalmente cualquier empresa pequeña, mediana o grande Ahmed
& Hassan (2003), no es igual el control y la gestión de una propiedad familiar, donde la
propiedad se transfiere de generación en generación y con el capital físico se
transmite la forma histórica la cultura de la gestión y los controles a una
empresa constituida como sociedad (HABERKAMP et al., 2019).

Las empresas en su mayoría corresponden a un sector de empresas
asociativo es decir constituidas por personas naturales con actividades
económicas productivas de similares características que solidarizan su
aportación de acuerdo a sus capacidades, bienes, tecnologías y recursos
financieros; con un tiempo de vida mayor a 3 años en el mercado, pertenecientes
a los sectores de comercio, manufactura y servicios.

1.
REVISIÓN DE LA LITERATURA

1.1.TIPOS DE HERRAMIENTAS GERENCIALES

En las empresas, sus miembros toman
decisiones y realizan actividades que tienen diferente nivel de impacto
dependiendo de su grado jerárquico y el área a la cual pertenecen. Para que
esas actividades y decisiones tengan el mínimo riesgo e incertidumbre en el
momento de su ejecución, las organizaciones necesitan apoyarse en técnicas o
herramientas que faciliten su aplicación. Para Nedelko
et al. (2015), las herramientas de gestión engloban un conjunto de
conceptos, procesos, ejercicios y frameworks
analíticos que van desde la reestructuración total del negocio hasta la
implementación de mecanismos de evaluación, seguimiento y medición, que les
permiten conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, para
así desarrollar estrategias de mejoramiento. Una herramienta de gestión puede
ser definida como un conjunto de instrumentos que soportan la implementación de
conceptos e ideas en todos los niveles de la empresa, con el objetivo de apoyar
en los procesos organizacionales (NEDELKO; POTOCAN; DABIĆ, 2015). Cáceres, Saavedra, Quintero, & Molina (2004)
consideran que el objetivo de las herramientas gerenciales es generar técnicas
y destrezas para obtener información pertinente con criterios de calidad,
excelencia, creatividad y efectividad, que se conjugan con las estrategias para
garantizar su aplicación. Por tanto, el propósito de las herramientas de
gestión estratégica y técnicas es ofrecer ganancias y beneficios significativos
para la empresa y para contrastar esto, existen pruebas de que las herramientas
de gestión estratégica y técnicas pueden hacer una diferencia (PASANEN, 2011).

Las herramientas de gestión se utilizan
en actividades, procesos, áreas específicas o en toda la organización con la
finalidad de optimizar el uso de recursos para volverse más competitivas. De
hecho, con el pasar del tiempo, las técnicas de gestión han proliferado
permitiendo mejorar el desempeño, monitorear y evaluar resultados tornándose
más sofisticadas y necesarias en el entorno empresarial (FANELLI; LANZA;
ZANGRANDI, 2017). Aunque las herramientas sean sofisticadas, para Phaal et al. (2006) estas deben cumplir con los
siguientes parámetros: a) fundamentadas en un modelo objetivo de mejores
prácticas; b) flexibles, permitiendo el mejor ajuste a la situación actual y a
las necesidades de la empresa; c) no mecanicistas o prescriptivas; d) capaces
de integrarse con otras herramientas, procesos y sistemas; e) dar como
resultado una mejora cuantificable; y f) apoyar la comunicación.

Armstrong (2001) afirma que las
herramientas y técnicas gerenciales pueden ser usadas en diferentes ámbitos de
la gestión empresarial, por ejemplo: 1) gestión general, 2) gestión del
marketing, 3) gestión de operaciones, 4) gestión financiera, 5) gestión de
recursos humanos, 6) tecnología de información, 7) gestión de la ciencia y la
tecnología, 8) planificación y asignación de recursos, y 9) productividad y
eficiencia. Para Cetindamar et al. (2012a) el
número promedio más alto de herramientas se usan en actividades de I+D, en
estrategia de tecnología y en gestión del conocimiento. La
innovación es considerada como una importante estrategia de crecimiento para
empresas en América del Norte y Europa (DE OLIVEIRA CARLOS et al., 2015). Sin relación
directa con el tipo de herramienta y el área en que sea utilizada, su objetivo
fundamental es apalancar la toma de decisiones con el fin de mejorar el
desempeño de la empresa.

Como la literatura lo detalla, existen
diversos tipos de herramientas de gestión; indistintamente del tipo de
instrumento a implementar. Cetindamar et al. (2012a)
las clasifican en seis grupos en función
de los objetivos a cumplir en una empresa:  1) herramientas para analizar información
externa (Ejemplo: Technology forecasting, benchmarking); 2) herramientas para
analizar información interna (Ejemplo, auditorias de innovación); 3) herramientas
para calcular la carga de trabajo y los recursos necesarios en los proyectos
(Ejemplo: Project management, portafolio de
proyectos); 4) herramientas para gestionar el trabajo colaborativo (Ejemplo:
Redes de colaboración); 5) Técnicas para la creación de ideas y solución de
problemas (Ejemplo: Análisis de valor y creatividad);  y 6) herramientas relacionadas con la mejora
de la eficiencia y la flexibilidad (Ejemplo: Pensamiento lean,
mejoramiento continuo).

Herramientas de gestión estratégica es
el nombre genérico que se asigna a cualquier método, modelo, técnica,
herramienta, tecnología, framework,
metodología o enfoque usado para facilitar la estrategia de trabajo y la toma
de decisiones (QEHAJA; KUTLLOVCI; PULA, 2017). Para Pawliczek, Meixnerova, & Navratilova (2015), existe una amplia
variedad de herramientas gerenciales, entre las que se destacan: la matriz BCG,
BSC, el modelo EFQM, ISO 9000, ISO 14000, Kaisen,
KPI, Lean Management, análisis PEST, las cinco fuerzas de Porter, Six Sigma, SMART, análisis FODA y TQM entre otras.  En ese sentido, las herramientas de gestión
ayudan a reducir el riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones, sin
importar el nivel jerárquico de quién las aplica. Además, considerando que los
cambios tecnológicos continuamente crean nuevos retos y oportunidades para el
desarrollo de nuevos productos, procesos, prácticas organizacionales y de
diversificación industrial; se necesita que las oportunidades sean capturadas y
convertidas en valor a través de herramientas de gestión tecnológica (CETINDAMAR;
WASTI; BEYHAN, 2012).

La Tabla 1. presenta las 10 herramientas de
gestión más utilizadas según el nivel de desarrollo de los países.
Independientemente del nivel de desarrollo económico del país las herramientas
más usadas son: El análisis FODA y las cinco fuerzas competitivas de Porter (QEHAJA,
2017; QEHAJA; KUTLLOVCI; PULA, 2017). En el caso del FODA, los tres grupos de
países lo consideran como la herramienta más utilizada –primera posición; en
cuanto al análisis de Porter la prioridad de uso es diferente: en octava
posición en los desarrollados, en quinta en los países en desarrollo, y en
tercera en las economías en transición. Es importante resaltar que la planificación
estratégica solo aparece dentro del top 10 en los países en desarrollo. Para Qehaja (2017) y Qehaja et al. (2017) las
herramientas más usadas en países desarrollados y en desarrollo son
Benchmarking, factores críticos de éxito y análisis costo-beneficio.

Tabla 1. Técnicas de gestión estratégica más
usadas por nivel de desarrollo del país*

Países desarrollados

Países en desarrollo

Economías en transición

1.
Análisis FODA

2.
Benchmarking

3.
Key competencies

4.
CUSAT

5.
Factores críticos de éxito

6.
Análisis de precios

7.
Costo-beneficio

8.
Análisis de Porter

9.
Análisis PEST

10.
Análisis “What if”

1.
Análisis FODA

2.
Análisis financiero del negocio

3.
Análisis PEST

4.
Benchmarking

5.
Análisis de Porter

6.
Factores críticos de éxito

7.
Análisis financiero de la competencia

8.
Análisis de los Stakeholders

9.
Planificación estratégica

10.    Análisis costo-beneficio

1.
Análisis FODA

2.
Métodos estadísticos y matemáticos

3.
Análisis de Porter

4.
Análisis de cadena de valor

Fuente: Qehaja
et al. (2017)

*Orden descendente de utilización.

En el meta-análisis realizado por Qehaja et al., el análisis FODA es la única
técnica usada en todos los tipos de empresas, indiferentemente de su tamaño, y
se encuentra en la primera posición del ranking de las más aplicadas (Tabla 2).
Según Cetindamar; Wasti; Beyhan (2012a) existe
una relación positiva y estadísticamente significativa entre la cantidad de
herramientas adoptadas y el tamaño de la empresa; es decir, empresas grandes
(en términos de número de empleados) utilizan un número mayor de herramientas
que las pequeñas.

Tabla 2. Técnicas de gestión estratégica más
usadas por tamaño de empresa*

Grandes

Medianas y Pequeñas

1.
Análisis FODA

2.
Aplicaciones de hojas de cálculo

3.
Análisis de escenarios

4.
BSC

5.
Análisis financiero de la competencia

6.
Análisis de riesgo

1.
Análisis FODA

2.
Análisis PEST

3.
Elaboración de presupuestos

4.
Benchmarking

5.
Establecimiento de Visión y Misión

6.
Análisis financiero del negocio

7.
Planificación estratégica

8.
Estrategias de negocio

9.
Escenarios pesimistas y optimistas

10.
Análisis costo-beneficio

Fuente: Qehaja
et al. (2017)

*Orden descendente de utilización.

El diseño de una herramienta y su
aplicación pueden variar considerablemente según el tamaño de la empresa, el
tipo (con fines de lucro o sin fines de lucro) y según el propósito (ya sea
para inspirar una estructura de pensamiento o simplemente para proporcionar
legitimidad) (KNOTT, 2006). Las investigaciones muestran que existen
diferencias de uso según el tamaño de las empresas, el sector de actuación y el
nivel de desarrollo del país. Las 10 técnicas más utilizadas alrededor del
mundo son (QEHAJA, 2017; QEHAJA; KUTLLOVCI; PULA, 2017) (Figura 1): Análisis
FODA, Benchmarking, análisis PEST, análisis “What
if”, establecimiento de la Visión y Misión,
Análisis de Porter, análisis financiero de la empresa, factores críticos de
éxito, análisis costo-beneficio, Customer satisfaction (CUSAT). Qehaja
(2017), afirma que las cuatro herramientas más usadas de 2000-2014 son: Benchmarkig, Planificación estratégica, Outsourcing,
y establecimiento de la Visión y Misión.

Figura 1. Herramientas más utilizadas por las
empresas

Fuente: Qehaja
et al. (2017)

De acuerdo a Nouri & Soltani (2017) el ranking de modelos y herramientas de
gestión más usados por las empresas son:
Customer Relationship
Management/CRM, Benchmarking, Evaluación de la participación de los empleados,
Planificación estratégica, Outsoursing, Balanced Scorecard (BSC /
Cuadro de Mando Integral), Establecimiento de Visión y Misión, Gestión de
la cadena de suministros, Segmentación del mercado, Análisis de metadata, Gestión del cambio, Core competency,
Total Quality Management /TQM,  Fusiones y adquisiciones, Reingeniería,
Satisfacción y gestión de la lealtad, Alianza estratégica, Gestión del tiempo,
Transformación digital, Contingencia y planificación de escenarios, Reducción
de la complejidad, Modelos de optimización de precios, Zero-based budgeting, Innovación
disruptiva.  De todas las herramientas
listadas, la planificación estratégica es la más popular y efectiva en América
del Norte y del Sur, sin embargo, su aplicación es reducida en Asia y Europa (NOURI;
SOLTANI, 2017).

Según el tipo de industria, solo existen diferencias en
el uso del costeo ABC, BSC, análisis costo-beneficio, análisis del ciclo de
vida del producto, análisis de la cadena de suministros, equipos virtuales,
entre las empresas de manufactura y servicios (NOURI; SOLTANI, 2017).  Según el tamaño, solo existen diferencias en
el uso del BSC, análisis de
introducción de nuevo producto, análisis PEST, planificación de escenarios,
alianzas estratégicas, análisis de la cadena de suministros y teoría de juegos,
entre empresas grades medianas y pequeñas (NOURI; SOLTANI, 2017). Según el tipo
de empresa, también existen diferencias en el uso de estrategias de
crecimiento, análisis ANSOFF,
análisis PEST, análisis de precios, análisis del ciclo de vida del producto,
alianzas estratégicas y análisis de cadenas de suministros entre empresas
públicas, privadas y mixtas (NOURI; SOLTANI, 2017).

Aunque no todas las técnicas o
herramientas son necesarias en una empresa, algunas de ellas son comúnmente
usadas en más de un área o en más de un proceso dentro de la empresa; por
ejemplo: diagrama de causa efecto, diagramas de Pareto, o histogramas (AHMED;
HASSAN, 2003). Para el caso de actividades específicas de gestión de la
tecnología las tres herramientas más usadas son el análisis de mercado,
herramientas de creatividad y benchmarking (CETINDAMAR; WASTI; BEYHAN, 2012).

La mayoría de estudios apoyan el uso de
las herramientas de gestión como parte importante dentro del proceso de
planificación estratégica (QEHAJA, 2017). Sin embargo, los países/empresas no
utilizan las mismas herramientas; por ejemplo, CUSAT y análisis “What if” son
mínimamente utilizadas en países en desarrollo (QEHAJA, 2017).  Según Qehaja (2017)
las herramientas gerenciales son más utilizadas en países desarrollados, le
siguen los países en desarrollo y en última posición las economías en
transición.

Tales herramientas no darán beneficios de inmediato, para
alcanzar los resultados esperados se requiere un periodo de maduración y
estabilidad.  Phaal et al. (2006) identifican tres fases para que una técnica
llegue a un estado maduro de funcionamiento: a) Fase exploratoria, mediante
pruebas iniciales con aplicaciones prácticas, para probar su utilidad y
asegurar que se capturan las dimensiones clave del problema; b) Fase de
desarrollo, modificando la herramienta con aplicaciones prácticas, y evaluando
su utilidad en cada paso; y c) Fase de pruebas, garantiza que las herramientas
sean estables y útiles en diferentes escenarios, sin que existan cambios
significativos en su funcionamiento.

Así, las organizaciones actuales basan
sus modelos gerenciales en estrategias de gestión para direccionar, desarrollar
y mantener los procesos haciendo que la organización promueva, mantenga o
impulse su efectividad. La terminología de lo que es un modelo es muy amplia,
podría tratarse de algo que puede imitar y considerarse como referencia, es un
proceso o esquema de trabajo que tiene como finalidad organizar una actividad. García & Rodríguez  (2015)
consideran que ninguna herramienta gerencial por sí misma es suficiente para
direccionar una organización, es necesario también la creatividad y de la habilidad
de la gerencia al momento de su aplicación, con el fin de alcanzar un alto
desempeño en el desarrollo del capital humano por medio de la identificación,
adquisición, transformación y consolidación del conocimiento.

1.2.     BENEFICIOS DE LA ADOPCIÓN DE HERRAMIENTAS GERENCIALES

Debido a la creciente competitividad, el cambio
tecnológico y la globalización, las organizaciones tienen que adaptarse
rápidamente a los requerimientos del mercado; con la idea de ser más dinámicas
y competitivas; caso contrario, se enfrentan con dificultades y problemas que a
la larga ocasionan su extinción (AFONINA; CHALUPSKY, 2012). La necesidad de
incorporar herramientas de gestión en las empresas para responder a las
necesidades del entorno, es impulsada no sólo por las características de la
herramienta, sino también por el contexto en el que se encuentren.

Entre los factores motivadores para el uso de
herramientas gerenciales para Ortiz (2006) se destacan: mercado, Iniciativa
personal, problemas con las materias primas, deficiencias de calidad,
dificultades con los equipos, problemas de contaminación, fallas de seguridad.
En ese sentido Ortiz (2006) también señala que el mercado ha sido identificado
como el primer factor motivador en la mayoría de negocios y destaca la
importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de mercadeo y
producción, por tanto mientras más débil sea el
conocimiento y la relación con los clientes por parte de la empresa, menor será
su propensión a realizar actividades de cambio o de innovación.

Existen diversas técnicas, herramientas, métodos,
modelos, frameworks, enfoques y metodologías
de apoyo en la toma de decisiones; estas herramientas son diseñadas y
desarrolladas para ser aplicadas en todas las etapas del proceso de gestión
estratégica con el objetivo de obtener el mejor desempeño y eficiencia
organizacional (QEHAJA; KUTLLOVCI; PULA, 2017). Las Empresas usan herramientas
de gestión para mejorar sus actuales procesos, productos, servicios, y para
identificar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio (BOIKANYO; LOTRIET;
BUYS, 2016). Sin embargo, la condición fundamental para que la herramienta
adoptada proporcione los beneficios esperados, es que los gerentes tengan un
claro entendimiento de para qué sirve ese modelo.

Varios autores destacan los beneficios que las
herramientas y técnicas de gestión proporcionan a los gerentes. Afonina & Chalupsky (2012) las describe en
función de los beneficios proporcionados: 1) ayudan a los gerentes a ver los
portafolios de negocios de la empresa; 2) consiguen realizar el análisis de la
situación del mercado y predecir el desarrollo futuro de la compañía. Para Knott (2006), las herramientas y estrategias
son una guía para reflexionar y debatir; además permiten analizar situaciones
complejas y ambiguas. Según Stenfors, Tanner,
& Haapalinna (2004) las herramientas gerenciales ayudan a los
ejecutivos para la toma de decisiones, analizar el entorno, comprender las
relaciones, proyectar el futuro, y encontrar soluciones a los problemas de
gestión.  Knott
(2006) explica que a través del uso de las herramienta
de gestión se obtienen beneficios como el desarrollo del pensamiento,
interacción y el debate que centrados en la necesidad de los usuarios conllevan
a la toma de decisiones (STENFORS; TANNER; HAAPALINNA, 2004).

Para Frost (2003) los beneficios de la utilización de
técnicas y herramientas de gestión estratégica son: aumentar la conciencia
acerca del impacto ambiental del negocio, resolver problemas estratégicos,
reducir el riesgo relacionado a la toma de decisiones, establecer prioridades
en empresas grandes y complejas, y proporcionar de una
marco para evaluar la importancia relativa de diferentes oportunidades
de negocios. Gerentes y profesionales, que basan sus decisiones en información
obtenida por medio del uso de herramientas gerenciales, son capaces de
desarrollar procesos de mejora continua (FANELLI; LANZA; ZANGRANDI, 2017).  Según Nouri
& Soltani (2017) el mayor uso de herramientas gerenciales haría que
las empresas experimenten un mejor desempeño; mostrando una relación positiva y
significativa entre el uso de herramientas y el desempeño organizacional.

No existe una valoración mayor o menor sobre que instrumento
aplicar, antes de optar por tal o cual herramienta, los administradores se
deben preguntar ¿qué herramienta es la mejor para superar los problemas que
enfrenta la organización? La respuesta a esta pregunta depende del tipo de
problema al que la organización se enfrenta, así como de las condiciones
internes y externas que la gobiernan (NOURI; SOLTANI, 2017). Los gerentes y los
tomadores de decisiones primero deben identificar y clasificar sus problemas;
segundo, estudiar las funciones y capacidades de las herramientas de gestión; y
finalmente, seleccionar y utilizar la herramienta o herramientas adecuadas (NOURI;
SOLTANI, 2017). Para que esta selección sea la adecuada, los directivos deben
estar más basados en el conocimiento (knowledge-based)  para poder clasificar las
herramientas, y seleccionar y elegir la adecuada para la empresa (NOURI;
SOLTANI, 2017).

1.3.     LAS BARRERAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

Aunque los gerentes hayan identificado
las herramientas que necesitan y sus colaboradores estén dispuestos a
implementarlas y utilizarlas, la empresa necesita cierto tipo de capacidades
para poder adoptar la herramienta seleccionada. Según Ahmed & Hassan (2003), antes de la implementación las empresas
se enfrentan con barreras que deben ser eliminadas tales como: (1) falta de
conocimiento o falta de una visión clara respecto a qué tipo de entrenamiento
es necesario;( 2) falta de instalaciones para llevar a cabo un programa de
capacitación eficaz, (3) falta de disponibilidad de los empleados para
capacitarse debido a que no pueden ausentarse de su lugar de trabajo por periodos
de tiempo prolongados; ( 4) falta de recursos y apoyo de la alta gerencia; (5)
falta de conocimiento estadístico. Cetindamar et
al. (2012a) consideran que las empresas sin un nivel apropiado de
conocimientos y habilidades no podrán explotar todos los beneficios que le
proporcionan las herramientas de gestión.

El nivel de experiencia y la juventud son un factor
importante en la apropiación de las herramientas en la empresa. Para Cetindamar et al. (2012a), gestores con menos
experiencia y más jóvenes, o que hayan trabajado en diferentes empresas podrían
estar más abiertos al uso de herramientas de gestión; lo que también puede
significar que los gerentes que son nuevos en la empresa están más motivados para
introducir nuevas herramientas y técnicas. Phaal
et al. (2006) consideran que las herramientas para ser
implementadas deben cumplir con tres condiciones: (a) ser robustas
–teóricamente sólidas y confiables-; (b) económicas y de fácil implementación
–no demasiado complejas o que requieren muchos recursos-; y (c) integradas –que
puedan enlazarse con otros procesos y herramientas ya implementados en la
empresa-; y (d) flexibles - adaptarse al contexto particular, en términos de
propósito comercial, entorno de mercado, recursos e información disponibles, y
cultura corporativa.

Según Cetindamar
et al. (2012a) existen otros condicionantes que afectan el éxito en la
implementación como la formación educativa en áreas de tecnología, el nivel
jerárquico, los años de experiencia en la empresa, y el nivel de compromiso con
ella.  No es suficiente con que las
herramientas de gestión presenten información útil, esta necesita ser
reconocida, compartida y formar parte de las actividades profesionales del día
a día (FANELLI; LANZA; ZANGRANDI, 2017). En tal sentido, las empresas deben
tener condiciones para que las técnicas adoptadas den un beneficio; no basta con
su sola aplicación; sí los gerentes y colaboradores no creen en su utilidad y
la mejora en sus actividades diarias.

Tomando en cuenta
que en los últimos años el aumento de la competencia global ha intensificado
los desafíos que enfrentan los gerentes (PÉREZ-MÉNDEZ; MACHADO-CABEZAS, 2015); las herramientas y técnicas son esenciales para gestionar profesionalmente
cualquier empresa de fabricación, pequeña, mediana o grande (AHMED; HASSAN,
2003). Sin embargo, la mayoría de estos
estudios se han llevado a cabo hasta ahora únicamente en grandes industrias (AHMED;
HASSAN, 2003). Lo confirman Nouri & Soltani (2017)
cuando mencionan que el uso de algunas herramientas requiere ingentes recursos
financieros y solo pueden ser utilizadas por las compañías más grandes.

En un mundo complejo las
organizaciones deben tender a la simplicidad, evitando que la globalización dé
lugar a configuraciones corporativas enormemente complicadas plagadas de
niveles excesivos de gestión, toma de decisiones difusas, estructuras
matriciales difíciles y un aumento exponencial de las comunicaciones, todo lo
cual socava el crecimiento y los beneficios (RIGBY; BILODEAU, 2015).

Cetindamar
et al. (2012a) mencionan que existe confusión en la
definición, lista de herramientas y la teoría bibliográfica, además no hay una
descripción y discusión claras sobre las metodologías, herramientas y técnicas
publicadas. La falta de una recopilación sistemática de listas de herramientas
hace que estas se vuelvan poco operativas, la gestión estratégica a menudo ha
sido criticada con el argumento de que se basa en principios teóricos y no en
las realidades de la gestión y justamente las limitaciones del estudio de
herramientas gerenciales está relacionado con los fundamentos y bases teóricas (CETINDAMAR;
WASTI; BEYHAN, 2012; NOURI; SOLTANI, 2017; QEHAJA; KUTLLOVCI; PULA, 2017). O si
el uso indebido en los casos donde los fundamentos teóricos de la herramienta
no son claros, o si los conocimientos y habilidades requeridos para su
aplicación efectiva son inadecuados (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2006). Para Nouri & Soltani (2017), de hecho muchos escritores de gestión estratégica, han
expresado que se pueden usar diferentes tipos de estas herramientas según la
situación; sin embargo, como la naturaleza de su función no es clara y no
existe una guía en esta área, muchas organizaciones han tenido problemas al
utilizar técnicas de planificación estratégica y han sufrido pérdidas
significativas.  El uso y la comprensión de las ideas de gestión son bastante diferentes en
la literatura y la práctica empresarial (NEDELKO; POTOCAN; DABIĆ, 2015).

Para definir una
serie de cuestiones clave relacionadas con herramientas de gestión, en primer
lugar, se necesitan herramientas prácticas para respaldar decisiones y acciones
de gestión, junto con técnicas para su aplicación. En segundo lugar, se
requieren procesos de gestión para combinar herramientas y técnicas para
abordar problemas específicos. Finalmente, se necesitan marcos conceptuales
para guiar la reflexión sobre la gestión, basada en principios teóricos bien
fundamentados (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2006). Nouri & Soltani (2017)  sostienen que las
herramientas y técnicas de gestión son poderosas herramientas que ayudan a los
gerentes a definir y proporcionar soluciones a los problemas de la
organización. Sin embargo, para Phaal et al (2006) el proceso mediante el cual dichas
herramientas se aplican en la práctica generalmente requiere algún desarrollo o
personalización, lo que puede no ser una tarea sencilla.

Rigby &
Bilodeau (2015) recomiendan elegir las mejores herramientas para
el trabajo en las empresas, los gerentes deben tomar una posición muy razonada
para seleccionar e implementar herramientas. Una herramienta solo mejorará los
resultados en la medida en que identifique a los clientes no satisfechos, se
construyan capacidades distintivas, se exploten vulnerabilidades de la
competencia y se desarrollen estrategias innovadoras. Adapte las herramientas a
su sistema comercial, no al revés. A lo que argumenta Cetindamar et al. (2012a), si con el uso de herramientas
gerenciales se pueden medir herramientas y efectividad, podría ser posible
desarrollar estrategias para los gerentes sobre cómo mejorar sus habilidades y
conocimientos. Presuponemos que las herramientas de gestión utilizadas en las
organizaciones dependen de manera importante de las experiencias previas de
otros usuarios. Esas experiencias pueden influir de manera importante en la
percepción de un empleado sobre la motivación para el uso de herramientas de
gestión. En consecuencia, esto resulta en una acción del empleado para usar o
no usar (NEDELKO; POTOCAN; DABIĆ, 2015).

Pérez-Méndez
& Machado-Cabezas (2015) mencionan que en
investigaciones futuras se deberá incluir otras variables no disponibles que
posiblemente afecten el sistema de gestión interna de la empresa. Pulgarín & Molina (2012) aseveran que en la
actualidad y desde comienzos del siglo XXI las herramientas de la estrategia se
alinean con las nuevas aproximaciones del pensamiento estratégico hacia las
turbulencias, los escenarios
alejados del equilibrio y, por supuesto, la complejidad. En síntesis, para Qehaja et al. (2017) la competencia
global basada en el conocimiento ha creado la necesidad de un trabajo de
estrategia útil y procesos efectivos de toma de decisiones.

Para Nedelko et al. (2015) en escenarios del siglo
XXI se deben responder varias preguntas básicas, como (1) ¿para qué propósito o
trabajo será utilizada la herramienta de gestión?; (2) ¿cuáles son los
requisitos y condiciones previas para el uso de herramientas de gestión?; y (3)
¿quién usa herramientas de gestión, para qué trabajo y en qué áreas de
trabajo?  Phaal
et al. (2006) mencionan que un administrador se enfrenta a una serie de
desafíos al hacer uso de tales herramientas: ¿cómo encontrar las herramientas
adecuadas? ¿Cómo evaluar la calidad y la utilidad de las herramientas
disponibles? ¿Cómo aplicar las herramientas en un entorno o proceso práctico?
¿Cómo integrar herramientas con otras herramientas y con procesos y sistemas de
negocios?

Qehaja et al. (2017) afirman que las empresas prosperan en el
crecimiento y la ventaja competitiva y buscan formas más exitosas de trabajar
con el manejo del conocimiento porque los entornos son cada vez más complejos e
inciertos, se espera que los gerentes reconozcan y adopten procesos de
comprensión más complejos de un mundo cambiante, y como tal, necesitan
herramientas y técnicas para una mejor toma de decisiones.

Según Pérez-Méndez & Machado-Cabezas (2015) no
existe un consenso universal sobre qué técnicas constituyen las nuevas
herramientas de gestión, sin embargo; la mayoría de los autores consideran como
nuevas herramientas no tradicionales: costeo basado en actividades (ABC),
gestión basada en la actividad (ABM), cuadro de mando integral (BS), Just In
Time (JIT), total gestión de calidad (TQM), cálculo de costes objetivo
(TC), contabilidad de gestión estratégica (SMA), costeo del ciclo de vida
(LCC), evaluación comparativa y teoría de restricciones (TOC). La prevalencia
de estas técnicas indica que las empresas necesitan sistemas de información de
gestión (SI) cada vez más precisos y sofisticados que se adapten a las
necesidades cambiantes de los gerentes.

Para Rigby
& Bilodeau (2015) un patrón interesante surgió de una clara división
entre las regiones que prefieren las herramientas tradicionales y las que
buscan nuevas herramientas relacionadas con la tendencia de transformación
digital. Tales diferencias pueden ser el resultado de diferentes puntos de
vista sobre las tendencias: crecimiento e innovación, costo y complejidad,
inversión en la transformación digital y una mejor comprensión de los clientes.
También es necesario tener en cuenta que los puntajes de satisfacción para la misma
herramienta pueden variar ampliamente según el tamaño de la empresa.  Por lo tanto, se recomienda que los gerentes
de las empresas más pequeñas se centren principalmente en la planificación de
escenarios (NOURI; SOLTANI, 2017). Se hace importante armar información
relacionada a discutir los resultados por tamaño de empresa, sector y
desarrollo a nivel de país (QEHAJA; KUTLLOVCI; PULA, 2017).

Nedelko
et al. (2015) afirman que hay evidencia sobre la
disminución del uso de algunas herramientas tradicionales. Por ejemplo, la popularidad de la reingeniería de los procesos de negocios
ha disminuido en las últimas dos décadas debido a numerosas reorganizaciones
infructuosas de los procesos comerciales. También la calidad total la gestión,
inicialmente tratada como una fuente potencial de ventaja competitiva
sostenible, se ha vuelto menos utilizada cuando su uso no dio como resultado
una rentabilidad sostenible. Además, los estudios sobre la implementación de QM
/ TQM en SMI son relativamente escasos (AHMED; HASSAN, 2003).

Por otro lado, Pulgarín
& Molina (2012) argumentan que aunque las estrategias genéricas son
útiles en la definición de posiciones estratégicas para la empresa, así como
también en la caracterización de las acciones necesarias para el logro de
estrategias, las herramientas de Michael Porter; las disciplinas de Treacy y Wieserma; el análisis de
crecimiento del mercado y matriz producto– mercado de Ansoff; el análisis de
crecimiento de portafolio y la matriz BCG convergen en el mismo conjunto de
carencias porque, generalmente, apuestan a una única posición. En estos casos
la organización debe seleccionar una de las posiciones, diseñar una estructura
para garantizar su proliferación y ejecutar
acciones alrededor de ella que garanticen su sostenimiento.

Aunque el FODA es una de las herramientas de diagnóstico
y formulación estratégica más comunes y utilizadas en las empresas, es
importante reconocer algunas de sus debilidades. La primera de ellas se
relaciona con su incapacidad para analizar situaciones más allá de un momento
específico en el tiempo; lo segundo es que la herramienta limita el diagnóstico
de factores internos y externos de la empresa a sólo cuatro categorías de
variables. Por último, la formulación de estrategias desde la herramienta
desconoce las potenciales reacciones del competidor (PULGARÍN; MOLINA, 2012). Conforme
Phaal
et al. (2006), las herramientas basadas
en matrices tienen desventajas potenciales, muchos problemas prácticos no
pueden ser simplificados a solo dos dimensiones y, por lo tanto, este tipo de
herramientas pueden ignorar otros factores importantes.

En un escenario de recursos limitados como es el de la empresa, una apuesta a
una estrategia y renuncia a las demás opciones estratégicas posibles representa
un riesgo bastante alto para la organización; puede darse el caso de que un
diagnóstico no correcto y, por supuesto, la estrategia seleccionada tampoco,
derivando en un fracaso que acabaría con la empresa a corto plazo (PULGARÍN; MOLINA, 2012). Pérez-Méndez
& Machado-Cabezas (2015) afirman que se debe tomar en
cuenta que es muy común la resistencia al cambio entre los usuarios;
antecedentes educativos de los empleados; y la necesidad percibida de una
gestión más sofisticada. Para Rigby &
Bilodeau (2015), dos obstáculos clave para el crecimiento y los
beneficios se vislumbraron importantes: un aumento insidioso de los costos y
una complejidad excesiva. Se añade que otra carencia importante está asociada al
período de tiempo que para todos los casos es el largo plazo. Las estrategias
genéricas procuran acciones en amplios períodos de tiempo para garantizar
resultados, lo cual en un entorno cambiante como el de hoy resulta difícil de
sostener (PULGARÍN; MOLINA, 2012).

2.
PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICOS

Con el objetivo de determinar los tipos
herramientas gerenciales y los beneficios de su adopción en las empresas, fue
aplicada una encuesta a 150 micro, pequeñas y medianas o de organizaciones de
economía popular y solidaria de los sectores de producción, comercio y
servicios de la provincia de Imbabura. La encuesta fue enviada por correo
electrónico al representante legal o al gerente de la organización. La
recolección de datos se realizó en el periodo de tres meses obteniendo una tasa
de respuesta del 40 % que corresponde a 60 empresas; los datos serán analizados
en función de ese número de organizaciones.

El instrumento de recolección de datos fue elaborado en
base a la revisión de la literatura y aborda las siguientes variables: a) tipos
de herramientas utilizadas, b) en qué áreas de la organización son aplicadas,
c) actividades de aplicación, d) barreras de implementación y e) beneficios de
su aplicación. El cuestionario consta de 13 preguntas, elaboradas con escala
tipo Likert de cinco puntos (1 menos
importante y 5 más importante) y otras de opción múltiple. Para el análisis de
los datos se aplicó estadística descriptiva y los resultados serán presentados
comparando las organizaciones por su tamaño en función al personal ocupado.

3.
RESULTADOS Y ANÁLISIS

La literatura sobre
herramientas de gestión aborda todo tipo de empresas, grandes, medianas y
pequeñas, en varios ámbitos: comercio, industriales, servicios, minería;
algunas investigaciones hacen énfasis en empresas de un solo sector Boycanyo et al., (2016)
y otras se refieren a una región específica Pawliczek
et al., (2015).  La investigación abarcó
empresas de distintos tamaños y sectores con el fin de identificar las
principales herramientas de gestión utilizadas. De esta manera, fue posible
determinar de forma más amplia las tendencias de implementación de herramientas
gerenciales en relación al nivel socio-económico de otros países, el tamaño de
la empresa, su ámbito de acción, e incluso los beneficios y dificultades que se
presentaban.

En relación a las herramientas
utilizadas en las empresas, las más usadas son el análisis financiero, la
planificación estratégica, la lluvia de ideas, el análisis FODA y las
estrategias de crecimiento (Figura 2). Estos resultados difieren de los
encontrados por Nedelko et al. (2015) donde en
empresas eslovacas las herramientas más usadas son el outsourcing, el benchmarking,
las core competencies,
y la gestión del conocimiento; en tanto que en empresas croatas son el
establecimiento de la misión y visión, el benchmarking, las core competencies,
y el CRM. Sin embargo, coincide con lo mencionado por Nouri & Soltani (2017) quienes afirman que la herramienta más
popular en América del Sur es la planificación estratégica. De igual forma, Qehaja et al. (2017) encontraron que las herramientas más
usadas en pequeñas y medianas empresas de países en desarrollo son el análisis
financiero del negocio, el análisis FODA, el análisis PEST, el benchmarking, y
el análisis de factores críticos de éxito. Se observa que solo el análisis FODA
se encuentra como una de las herramientas más utilizadas por empresas medianas
y pequeñas; como lo afirman Qehaja et al. (2017) en
todos los tipos de empresas tanto de países desarrollados como en desarrollo. El
uso de la herramienta análisis financiero del negocio es ligeramente superior a
la planificación estratégica en empresas grandes, y es igual en medianas y
pequeñas. La lluvia de ideas, utilizada en todas las empresas de nuestra
investigación, no consta entre las más utilizadas según Qehaja
et al. (2017b, 2017a).  El Análisis de
Porter y benchmarking, herramientas de uso frecuente en todos los países,
aparentemente son estrategias de menor aplicación en las empresas de economía
popular y solidaria. Las herramientas CUSAT y What
if no constan entre las estrategias utilizadas
por las empresas encuestas, lo cual coincide con la afirmación de Qehaja; Kutllovci; Pula (2017b)
al señalar que son de uso mínimo en países en desarrollo.

Figura 2. Herramientas utilizadas por las
empresas*

*Escala Likert: 1 Nunca ha utilizado, 2
Utilizada una vez o está considerando utilizar, 3 Utilizada ocasionalmente, 4
Utilizada regularmente, 5 Parte de la política organizacional o procedimiento
operativo estándar.

Se observa que la matriz BCS, el
cuadro de mando integral (BSC), la gestión del relacionamiento con el
cliente (CRM), el análisis de los stakeholders,
y las certificaciones ISO se posicionan como las menos usadas por las empresas
encuestadas.

Respecto al grado de utilización de la
herramienta, ninguna de ellas es considerada parte de la política
organizacional o procedimiento operativo estándar; incluso las de mayor puntaje
solo se utilizan ocasional o regularmente. Al comparar los resultados por
tamaño de empresa, se observa una tendencia similar en la apropiación de las
herramientas; sin embargo, las empresas de medio porte son las que mayor
puntaje general alcanzan. Este resultado podría indicar que a mayor tamaño de
la empresa se utiliza una mayor variedad de herramientas; acorde con Cetindamar et al. (2012a) el tamaño de la empresa es
positivamente asociado con el número de herramientas y técnicas usadas por las
mismas. En esa misma línea los autores establecen una relación positiva entre
el número total de herramientas y técnicas utilizadas por una empresa y su
éxito para alcanzar su crecimiento. En promedio empresas grandes usan 8,1
herramientas, medianas 7,6 y pequeñas 5,3 (QEHAJA, 2017; QEHAJA; KUTLLOVCI;
PULA, 2017); es decir, el promedio de uso de técnicas y herramientas varia en
empresas pequeñas, medianas y grandes (NOURI; SOLTANI, 2017)

Al comparar las Top 10 herramientas más
utilizadas del estudio realizado por Qehaja et
al. (2017) con los datos obtenidos en esta investigación (Tabla 3) se
identificó lo siguiente: a) Si bien el análisis FODA está dentro de Top 10,
para las empresas ecuatorianas no es la principal herramienta para su gestión;
b) No existe ninguna herramienta que ocupa la misma posición en los dos
estudios; c) Solo cinco herramientas -Análisis financiero del negocio, Planificación
estratégica, Análisis FODA, Análisis costo-beneficio, Análisis de escenarios- son las
mismas en ambas investigaciones, pero en rankings diferentes.

Tabla 3. Top 10 herramientas de gestión utilizadas en PYMES

Posición

Resultados
obtenidos

Qehaja et al., 2017

1ra

Análisis financiero del negocio

Análisis FODA

2da

Planificación estratégica

Análisis
PEST

3ra

Lluvia
de ideas

Presupuestos

4ta

Análisis FODA

Benchmarking

5ta

Estrategias
de crecimiento

Establecimiento
Misión y visión

6ta

Análisis costo-beneficio

Análisis financiero del negocio

7ma

Gestión
de Proyectos

Planificación estratégica

8va

Análisis de escenarios

Estrategias
de negocio

9na

Gestión
de la cadena de suministros

Escenarios pesimista y optimista

10ma

Análisis
de cadena de valor

Análisis costo-beneficio

La Figura 3 presenta las empresas que
utilizan herramientas de gestión y en qué áreas las aplican. Primero, se
observa que las empresas utilizan herramientas de gestión en todas las áreas
organizacionales; sin embargo, los resultados no reflejan que exista un área en
que todas las empresas apliquen herramientas gerenciales. Segundo, en las áreas
comercial y administrativa son donde más las empresas se apalancan con
herramientas, aproximadamente siete de cada 10 empresas aplican herramientas en
esas dos áreas. Tercero, los datos muestran que en el área de recursos humanos
es en donde menos se aplican las herramientas, solo el 35 % de las empresas
encuestadas utiliza algún tipo de herramienta para ese departamento. De forma
global se podría decir que aproximadamente el 56 % de las empresas analizadas (cinco
de cada 10) utiliza herramientas gerenciales en todas las áreas de la
organización.

Figura 3. Áreas en que se utilizan las herramientas
de gestión

Analizando solo las organizaciones que
usan herramientas de gestión, el 75 % de las herramientas con que cuentan son
usadas en cuatro áreas – comercial, administrativa, servicio al cliente y
financiera – (Figura 4). Los datos muestran un equilibrio en la distribución de
herramientas por área, que en promedio es de dos herramientas por área
organizacional. No obstante, solo en el área de recursos humanos las organizaciones
utilizan únicamente una herramienta.

Figura 4. Áreas en que se utilizan las herramientas
de gestión

Referente a para qué actividades son
utilizadas las herramientas, más de la mitad de las organizaciones encuestadas
las aplican para gestionar actividades relacionadas a productividad y
eficiencia, y gestión financiera (Figura 5). En contraste, los datos muestran
que aproximadamente solo el 25 % de las organizaciones aplican herramientas
para el desarrollo de actividades de producción, gestión de recursos humanos, y
gestión de la ciencia y la tecnología. Esto
contradice con lo afirmado por Cetindamar et al.
(2012) quienes mencionan que el área de I+D es donde más herramientas se
utiliza.

Figura 5. Actividades en que se utilizan las
herramientas de gestión

La Figura 6 presenta que el 80 % de las
herramientas aplicadas en las organizaciones son dirigidas para desarrollar y
resolver actividades de planificación; gestión general, financiera, marketing,
y operaciones; y productividad y eficiencia.

Figura 6. Actividades en que se utilizan las herramientas de gestión

En el momento de implementación de
cualquier herramienta de gestión las organizaciones afrontan dificultades. Según
las organizaciones encuestadas los principales problemas son de tipo financiero
al no contar con los recursos necesarios; disponibilidad de tiempo y recursos
para capacitar a sus empleados, debido a que existen puestos de trabajo que no
pueden dejar de funcionar; conocimiento uso y adaptabilidad a nuevas
tecnologías; y disponibilidad de infraestructura. Estas barreras se presentan
en igual grado en todas las organizaciones analizadas
pero con un nivel de dificultad más acentuado en las medianas (Figura 7).  Los resultados confirman lo encontrado por
Ahmed & Hassan (2003) que identificaron en pequeñas y medianas empresas de
Malasia que las barreras para implementar herramientas gerenciales son la falta
de recursos, el apoyo de la alta gerencia, y la falta de conocimientos en
estadística. De igual manera, coincide con lo afirmado
por Nouri & Soltani
(2017) cuando mencionan que el uso de algunas herramientas demanda un alto
nivel de recursos financieros las organizaciones deben afrontar
cambios fundamentales en su estructura, valores y misión.

Figura 7. Dificultades en la implementación
de herramientas*

*Escala Likert: 1
No hubo dificultad, 2 Dificultad baja, 3 Dificultad moderada, 4 Dificultad
media, 5 Dificultad alta.

Para las organizaciones encuestadas la adopción de herramientas gerenciales ha proporcionado beneficios moderados, independientemente del tamaño de la empresa (Figura 8). Los mayores beneficios están en mejora de productos y procesos, calidad y mejora continua, toma de decisiones estratégicas y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Como lo corrobora Ahmed & Hassan (2003) el uso de las herramientas y técnicas de gestión facilita la toma de decisiones objetivas. Los beneficios reportados por las empresas coinciden con lo afirmado por Ortiz (2006) cuando menciona que el mercado, reflejado en el posicionamiento competitivo, lealtad e incremento de clientes, e identificación de nuevas oportunidades de negocios, es el mayor factor de motivación para implementar herramientas gerenciales; y por Afonina & Chalupsky (2012) al señalar que las empresas necesitan adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado. Sin embargo, muchas veces las empresas del sector de economía popular y solidaria trabajan con poco margen de ganancia puesto que su objetivo es social - económico  y al no tener inversiones muy altas, la reducción de costos sería la estrategia principal para mantenerse en el mercado (DE SOUZA LESSA et al., 2017). A medida que las empresas reduzcan o eviten los impactos negativos (GOMES JÚNIOR et al., 2020) producto de utilizar adecuadamente las herramientas gerenciales serán las sociedades que conviven con las empresas las más beneficiadas.

Figura 8. Beneficios obtenidos de las herramientas*

*Escala Likert: 1
No hubo beneficio, 2 Beneficio bajo, 3 Beneficio moderado, 4 Beneficio medio, 5
Beneficio alto

CONSIDERACIONES FINALES

El objetivo de esta investigación fue determinar los
tipos herramientas gerenciales, los beneficios de su adopción y las
dificultades encontradas en su implementación en PYMES de la economía popular y
solidaria. En relación a cuáles son las herramientas utilizadas, si bien la
teoría afirma que el análisis FODA es la herramienta más utilizada, los datos
demostraron el
interés que poseen las organizaciones por la planificación a través del uso del
análisis financiero, la planificación estratégica, la lluvia de ideas, el
análisis FODA y las estrategias de crecimiento; sin embargo, restan atención en
la satisfacción del cliente. Esto indica que no siempre las
herramientas de tendencia son las más utilizadas; la aplicación de tal o cual
herramienta dependerá de distintos factores como la región, la cultura, y el
entorno socio-económico de la organización.
Herramientas
que implican un manejo estadístico y matemático de mayor nivel no han sido
aplicadas por las empresas encuestadas, posiblemente por desconocimiento
técnico de los gerentes o recursos limitados de las empresas.

Respecto a en qué áreas
organizacionales son utilizadas, se identificó que las herramientas se emplean
en toda la organización.  La diferencia
en su aplicación radica en las actividades para las cuales son utilizadas y los
objetivos que se espera conseguir. Sin embargo, el área de Recursos Humanos es
la que menos herramientas utiliza para su gestión.

La investigación confirma que la aplicación
de instrumentos que permitan mejorar la gestión en las organizaciones se
orienta más a actividades administrativas que a aspectos de producción,
innovación o capacitación de empleados. Esto puede ocurrir porque las organizaciones
con bajos montos de inversión entran en un mercado de alta competencia que
demanda una estructura organizativa para acceder a créditos y lograr un
posicionamiento positivo en el mercado.

Si bien
entre las empresas encuestadas algunas se dedican a actividades de producción
no son industrias grandes, lo que explica el menor uso de herramientas de
costeo, indispensables para volúmenes grandes de insumos.

Las empresas
de economía popular y solidaria, en Ecuador -por lo general-, tienen una
trayectoria de vida de pocos años, por razones como alta competencia en el
mercado, recursos financieros escasos u oferta de productos homogéneos. Esto
podría ser un motivo para trabajar con pocas herramientas de gestión ya que los
beneficios que proporcionan no son inmediatos y se requiere que la empresa haya
logrado posicionarse y tenga reconocimiento. Además, empresas sin niveles
apropiados de conocimientos y habilidades se les dificulta aprovechar los
beneficios que les podría brindar las herramientas de gestión.

En función de los resultados obtenidos, la implementación
de una herramienta gerencial será exitosa, si ésta se adapta a las necesidades
y capacidades de la empresa y apoya los objetivos estratégicos. El éxito de la
implementación se verá reflejado en nuevas oportunidades de negocio, solución
de problemas estratégicos y desarrollo de procesos de mejora continua, entre
otros. Con todo, las principales dificultades para implementar herramientas se
centran en la falta de recursos financieros, falta de tiempo para capacitación,
bajo nivel de conocimientos en áreas de tecnología y disponibilidad de
infraestructura.

Es importante a futuro considerar la diferencia de
gestión en la utilización de herramientas gerenciales entre Pymes –sean
sociedades o personas naturales- y dentro de estas la economía popular y
solidaria. Porque herramientas y técnicas son importantes en la gestión de las
empresas, sin embargo; no es igual una empresa familiar a una empresa conformada como sociedades que disponen de mayores
conocimientos y recursos para gestionarse.

De igual forma, investigaciones futuras se deberán incluir otras variables no disponibles que posiblemente afecten el sistema de gestión interna de la empresa, prioritario para las empresas trabajar con el manejo del conocimiento porque los entornos son cada vez más complejos e inciertos en un mundo cambiante, y como tal, necesitan herramientas y técnicas para una mejor toma de decisiones. Si bien las herramientas tradicionales como el FODA, análisis PEST, planeación estratégica, entre otras; son las más utilizadas y que la mayoría de los problemas en la toma de decisiones están en la subjetividad humana y la imprecisión del mundo real (BUENO et al., 2020) es necesario pensar en métodos y herramientas para aproximar las incertidumbres de eventos futuros, estas herramientas de estrategia se alinean con las nuevas aproximaciones del pensamiento estratégico hacia las turbulencias, los escenarios alejados del equilibrio y, por supuesto, la complejidad. Sin olvidar que en la complejidad las organizaciones deben tender a la simplicidad y hacer que la sociedad sea la beneficiada resultado de un adecuado manejo de herramientas gerenciales.

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